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盛玉卿:从为政教化谈知识型员工的管理

来源:董事会办公室    作者:盛玉卿    时间:2018-5-10

读《论语别裁》“学而”和“为政”两篇,在“为政”篇里,南师诠释了北宋大家苏东坡的一篇文章《论养士》,讲得很有意思。说一国之君要养好智、辨、勇、力四种人,再将之分成两大类:一类是用体力的人,一类是用头脑的人。对应到我们的企业,勇、力就是双创公司的保安吧,一定要纪律严明、忠于职守,遇突发事件立刻上报处理,身先士卒,保一方平安。汽车公司售后部的汽修人员也是,不仅要熟练掌握汽修专业技能,还要有强健的体魄、灵活的双手等。不怕脏不怕累,为客户排忧解难,勇于承担急难险重的工作任务。万华各业务板块齐头并进,各工作岗位行行出状元,涌现出了很多优秀员工、优秀管理者和优秀团队,还有万华用心人。集团企业文化部积极配合各公司,通过企业各类宣传平台,为万华的员工楷模宣传表彰。我有些好奇,表象背后,这些优秀员工的上级和导师是谁?这些员工是怎样在万华获得成长的呢?今天我要分享的是,通过阅读《论语别裁》,谈一谈知识型员工的管理。

知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率,另一方面本身又具备较强的学习知识和创新知识能力的员工。知识型员工的工作主要是一种思维活动,其知识的更新往往随着环境的变化而变化,具有一定的灵活性。加拿大学者弗朗西斯·赫瑞就认为,知识型员工是那些用脑多于用手的员工,他们通过自己的创意、分析、判断、综合或设计,给工作带来附加价值。知识型员工往往不会接受简单重复性的工作,而喜欢在工作中,充分发挥个人的潜质和灵感,不断更新。从这个概念出发,当前很多的中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。比如:集团职能部门的管理人员、科技公司的技术人员、文化创意工作者等。

知识型员工通常有着可观的学历,具有较高的工作自主性,有实现自我价值的强烈愿望和个性。一个好的知识型员工团队,对管理者提出了更高的要求。首先要做到价值观的融合一致,就像论语中讲的“举善而教不能,则劝”。

有人说,知识型员工是对传统人力资源管理的挑战。管好了,员工就是企业的宝,必将大幅提升团队战斗力;管不好,甚至有可能会对企业产生:。这些员工的自我意识很强,有种说法叫“自赏性”,他们长期以来已经形成了主动学习和工作的习惯,具有竞争意识,愿意接受有挑战性的工作,并通过攻克难关、努力完成工作任务获得了一定的成就感。同时,他们对企业的管理、制度规范或者员工关系也有着自己的见解,会对身边的人和事产生质疑,因此管理人员需要给予他们更多的关注、交流和引导。

“孝慈则忠”,要付出真情,言行一致,真正地去关爱他们的成长,不能说一套做一套。管理人员以身做责,提高员工对职业道德素养的认知。建立开放的学习型团队氛围,管理人员要教会员工系统思维的方法,同时,鼓励员工将自己的知识拿出来分享,从而带动整个团队的进步。

“教不能”,业务操作上部下不懂的,要讲求合适的方式、方法教会他,不能心急,循序渐进,做好导师,激发他们的学习力。有些领域部下更专业的,作为领导就要放下架子虚心学习、各取所长,在交流中共同进步。

员工发展方面,要帮助知识型员工做好职业生涯规划。这里我翻拍了一本人力资源书中的员工发展过程图:

一成不变的工作是不能满足知识型员工的发展需求的,但从企业的角度,又不能频繁地为员工更换工作。我们需要根据企业和员工发展需求定期安排内部轮换,适当的时候予以轮岗或调岗提升。

“员工不会关注你所关注的,而是关注你所考核的。”

在业绩指标导向方面,要确保科学的绩效考核。薪酬不公的主要原因在于考核,一些业务骨干会认为激励力度和业绩贡献不成比例,多干活的人虽然比那些少干活的人可以多挣些钱,但与技术含量和付出不成比例。爱思考的知识型员工可不会容忍这样的情况出现。管理者在考评和薪酬上不注意,就会导致知识型员工的流失。所以,绩效评价必须成为员工升迁与进出的决策依据。在考评上“仁慈”,绝对是对员工的残酷。给予知识型员工适当的压力和动力,明确绩效考核指标,客观考评,才是管好、用好知识型员工的必要手段。

南师在“为政”篇最后一段作了精辟的总结:为政是一种牺牲,看到该做的就去做。虽然我也不至于“把一条命都豁出去”,但“为政”篇最后两句“尽忠义,见义勇为。要有见义而为的大勇;要有人溺己溺,人饥己饥的胸怀”让我很是感慨。不这么做,又怎么能带好团队呢?  

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